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核电EPC总承包多项目风险管理 发布时间:2016-08-16    阅读次数:

摘要:EPC工程总承包模式已成为国内核电工程建设项目的主要建设与管理模式,风险管理的理念也逐步在国内核电建设市场内兴起。由于核电建设项目具有投资大、周期长、技术复杂、不可预见因素多和对社会环境影响大等特点,相对其他承包模式而言,EPC模式下总承包商的风险无疑是最大的。在EPC工程总承包过程中,实施全面的风险管理,可有效预防和控制核电项目面临的各类风险,为核电建设提供保障。本文则从同时承建多个核电EPC总承包建设项目的情况入手,探讨多项目全面风险管控体系的建立与维护。

     核电站EPC工程总承包模式是指承包商负责整个核电站工程的设计、采购、施工、调试直至竣工移交等全部电站建设过程工作。核电站EPC总承包是一种高收益与高风险并存的项目运作模式,是现代国际工程公司提升整体管理水平、追求效益最大化、提高企业国际竞争力、实施国家“走出去”战略的重要手段,是工程公司走向未来核电市场过程中必须研究的主要课题。

     项目风险管理是在项目建造的各个阶段及过程,利用风险管理的基本理论和方法,对影响项目四大目标实施的重大风险进行识别、分析、评估及应对等一系列的过程。自工程公司成立以来,随着承建项目的不断增加,公司管理层已通过优化公司组织机构,全面整合公司多项目风险管理职责分工,实施标准化风险管理机制,建立多堆型风险数据事件库,开启多项目集约化风险管理模式,公司以多项目风险为导向进行应对决策,正在逐步实现风险管理、业务流程与作业单元的三位一体的结合。

一、多项目标准化风险管理流程

     项目风险管理是指通过风险识别与分类、风险评估与评价、风险等级排序、风险应对及风险监控等流程来管理核电项目的风险,针对EPC总承包项目各个建造环节的特征进行风险识别,将风险逐级分类,从风险发生的可能性及影响程度两个维度进行风险评估,并采用风险矩阵评价法(5×5矩阵)确定风险等级的大小。风险等级确定后,根据风险等级高低制定不同风险应对组合策略,进行风险预警并实施持续性风险监控。

 二、多项目风险管理体系

     1.公司与项目分层运作

     工程公司实施矩阵式组织结构,公司各职能部门、三大业务板块、各项目部分块管理,各部秉承“职能服务板块、板块服务项目”的理念开展团队协作。为配套公司级组织机构模式,公司风险管理采用三级管理模式:

     公司级风险监控层:成立有公司风险管理委员会,为风险管理提供组织保障;

     多项目风险管理层:设置多项目风险归口管理部门,主要为多项目风险管理提供标准化管理要求及技术支持等;

     各项目执行层:充分发挥各项目的核心管理作用,具体开展项目层级风险管控工作。

     2.总部与现场分工协作

     为了便于矩阵式的管理接口的正常运作,业务板块与职能部门在总部,则各项目部分为总部与现场两地办公模式,项目总部与现场部门分工协作,项目执行层管理工作主体在项目部现场,项目总部部门主要协调各业务板块开展项目风险支持工作,各项目板块在总部提供专业领域的风险支持。

     3.信息化平台建设

     在各项目部现场施工管理平台构建风险管理模块,完善风险管理工作流,进行风险数据积累,提高风险管理工作效率,既满足了单一项目风险管理工作有效开展,还能通过平台接驳实现多项目监控的需要,满足以项目为中心的多维度矩阵式工程管理模式的需要。未来,在总部通过项目管理平台的整合,推动风险信息化平台的集约化管理,形成集约、标准、业务支持的全面信息管理模式,将使得核电项目建设管理不断走向精细化、国际化管理方向。
三、项目风险管理文化
     文化是公司的软管理力,风险管理文化理念是全面风险管理的核心。营造风险管理文化,通过全面宣传“全民参与、预防为主、防控结合”的风险管理思想,以软文化来带动全面风险管控体系的良好运转。可通过有奖问卷问答、征文、宣传板、风险知识培训、风险案例讲解、风险评优等方式开展,条件成熟还可以借鉴科技力量通过微信、微博等形式加大宣传力度,通过容易被人所接收的方式来推广风险理念,进而由内而外的改变员工的主观能动性,才能有效的建立风险管理文化。

四、结束语

     为良好实施多项目风险管理,首先要有明确组织机构和标准化的程序管理流程,要与内控体系及考核体系相配套,要构造人人参与的全面风险管理理念,通过对多项目数据积累、分析对新项目实施预警,并有针对性的实施风险监控,进而提高风险管控水平,为核电工程建设有序、健康、顺利实施保驾护航。


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